丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大

来源:http://www.bijianny.com 作者:必威-国内新车 人气:61 发布时间:2019-09-21
摘要:在"二战"后萧条的日本,丰田谦虚地接纳了当时默默无闻的美国统计师威廉·爱德华兹·戴明的建议,从此开始了高质量的生产。它不但造出了世界上最好的汽车,也造就了一代管理大师

在"二战"后萧条的日本,丰田谦虚地接纳了当时默默无闻的美国统计师威廉·爱德华兹·戴明的建议,从此开始了高质量的生产。它不但造出了世界上最好的汽车,也造就了一代管理大师---戴明。

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原标题:丰田为何这么能赚钱?这家富可敌国的企业是如何炼成的?

也许你急着想了解TOTAL TPS,但是,我们还是不得不先给你讲述一段关于TPS动人的故事。

最近收拾了一下心情,重新开始写点东西吧。在学习一个新知识的时候,我总是喜欢追根溯源,想知道盐打哪儿咸、醋打哪儿酸,为什么这个知识就出现了,本质是什么。本系列我准备分成三部分来讲:
(上)介绍丰田的发家史以及为什么精益会从日本发源
(中)介绍戴明的全面质量管理与精益千丝万缕的联系
(下)介绍美国人研究了丰田之后,如何把“Lean”这个词推广到了全世界

丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系,目的在于降低成本,生产高质量的产品。它现在已经成为丰田"制造产品"的根基。由于该方式它不仅能使企业不断提高生产效率增加效益,而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求,所以在世界上所有的丰田工厂,包括天津的丰田集团的各个合资公司,都无一例外地采用了这一生产方式。

丰田汽车公司简

[导读]

讲这个动人的故事,不是要讲TPS体系,而是讲TPS背后的“大野耐一精神”。我们弘扬这种精神,是因为如果我们想让管理这个车轮饱满起来,我们就必须寄望于管理者,而非经营者。


透视丰田生产方式,会发现三位杰出的人物:丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。

世界最大的汽车制造商:丰田汽车公司

一直以来,丰田都是汽车界的标杆,原因在于丰田不仅在销量规模上遥遥领先,单车利润同样名列前茅。丰田为何这么能赚钱?这家富可敌国的企业是如何炼成的?

大野耐一是谁?他是丰田生产方式的创建者与倡导者,被日本人称为:“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。

如今的IT行业之中,有很多的热词,“精益”就是其中之一,精益创业、精益服务、精益会计、精益企业、精益这精益那的,但“精益”究竟从何而来,又代表了什么呢?

丰田佐吉:降低不良品比例

2008年丰田超过通用成为最大的汽车制造商,丰田第一次成为世界最大的汽车制造商,在汽车行业内,打破了77年的记录超过了通用汽车丰田汽车公司简介

文/董文海

大野耐一精神

丰田的崛起

谈到精益,必须要提及的就是丰田。
如今我们的民族汽车产业发展可谓如火如荼,但上百年的积累让各个巨头们都已经盖起了重重的堡垒,中国作为后来者,在汽油发动机的这个时代想后来居上基本上已经不可能了。但历史上丰田却成果地做到了这一点,从80年代开始,丰田逐步超越通用、福特,并最终让自己成功地成为了巨头之一。
丰田汽车公司由丰田喜一郎创立于20世纪30年代,而在这之前丰田是造纺织机的,时至今日纺织机械与汽车都是丰田集团下属最重要的两块业务。
作为后来人,丰田面对的情况和现在的中国汽车企业差不多,面对着通用、克莱斯勒这些大佬们,只有逆向工程(山寨)的份儿。1935年丰田造出的第一辆小轿车A1,外形仿造了克莱斯勒的airflow,发动机是从雪佛兰抄的,底盘和电气是从福特抄的。反正不管怎么样,这款车由于质量不过关,在市场上很不受待见,丰田面临着刚创立就要破产的窘境。
看着这段历史,除了最后一段濒临破产,上面的每一条都跟前几年的中国汽车品牌差不多。
如果稍微敏感一点,把“30年代”、“日本”这两个关键词联系起来,就能够预感到即将发生些什么了,没错,就是1937年开始的8年抗战。战争中一个国家所有的制造业都会为军队服务,丰田也就在战时为日军生产了大量的军用卡车,发了战争财的丰田走出了濒临破产的困境。
随着8年抗战进入尾声,在珍珠港被踩了尾巴的美国对日本进行了惨无人道的蹂躏,从1944年持续到1945年日本投降,对东京进行了被认为是人类历史上最具破坏性的轰炸,整个日本的工业也在炮火声中化为飞灰。
在沉沦了5年之后,1950年,一位年轻的汽车工程师丰田英二来到了福特,这也是即他叔叔丰田喜一郎1929年来取经之后,第二次丰田造访福特。在福特进行了三个月学习返回日本之后,丰田英二作为一名优秀的工程师,对当时世界上最优秀的汽车公司福特进行了深刻的分析并提出了自己的洞见——照他们那个玩儿法,我们没戏。
究竟为什么没戏呢?需要考虑一下美国和日本的汽车市场的环境,美国地大物博人口众多油价还便宜,二战之后迅速崛起的美国中产阶级对汽车的消费量也与日俱增,这造就了一个大风口:福特只需要开足马力生产同一种型号的汽车就可以了,少品类、大批量,控制成本、提升产能是福特不懈的追求。而大批量的汽车生产方式在当时作为最先进的生产手段也传播到了整个美国和世界上其他地区的汽车生产企业。
唯独到了日本,情况变得有点不同了。
日本的国土面积有多大呢?从东海岸开车到西海岸也就四个小时。狭小的国土和贫瘠的资源是所有日本工业面临的现状,虽说国土面积小、人口数量也没有美国那么多,但是对于汽车品类的需求却没有因此而变小,俗话说“麻雀虽小五脏俱全”,政府用车、民用车、大货车、小货车,该要的品种一样儿没少,反而因为人口密度大,还衍生出了“K-Car”这种仅在日本才有的车型。
在当时,日本国内也有在汽车行业推行大批量生产的声音,甚至政府提议,由国际贸易和产业省牵头,将日本国内有数的十几家汽车企业联合起来,展开大批量生产,各公司分工生产不同类型的汽车,这样避免了互相之间的竞争,每家企业都只需要生产固定的几种汽车就可以了,大批量生产就可以得以实现了。
大批量生产如果在日本得以推行,会出现什么样的情况呢?
先放结论:如果这样干的话,日本的汽车产业就死定了。

丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者。1902年,他发明了一种纺织机:无论是经线还是纬线,只要有一根断线,织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺织业的大门,使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。直到100年后的今天,这种装置仍然被大型织机所延用。足以看出佐吉这项发明的影响及深远程度。而正是这种"一旦发生次品,机器立即停止运转,以确保百分之百的品质"的思考方式,形成了今天丰田的生产思想的根基。

丰田汽车公司是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。

在2017年7月20日,美国《财富》杂志公布的“2017世界500强企业”排名上,丰田汽车凭借2546.94亿美元的营收位居车企第一,同时实现利润169亿美元。反观6家中国车企,上汽、东风、一汽、北汽、广汽和吉利的总利润为117亿美元,竟不及丰田一家。此外,位居行业第二的大众公司,其营收水平虽与丰田汽车基本持平,但利润同样不及丰田的三分之一。

大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科后,旋即进入丰田纺织工业株式会社。

日本职场

这个结论的假设前提是:大批量生产的关键因素是大量的廉价劳动力。
我们看一下日本的职场状况。
时至今日,日本的职场都有着独一无二的特质,这样的特质由三部分构成:
1、终身雇佣制
这种制度有如下特征:录用应届生、以综合能力为基准进行录用、被录用者主动要求将本人的一生奉献给企业,但企业必须保障本人一生的职业作为前提条件。——基本就属于卖身契,而且还是双向的。这使得日本人对待入职这件事是非常慎重的,因为一旦入职,就是一辈子的事儿,有很多日本人终生都不会动跳槽的想法。
2、年功序列制
所谓的年功序列制是和终身雇佣制密切相关的,是依据从业人员在本企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度。——说人话就是“论资排辈”,这就不难理解为啥在很多日剧里,课长退休或者是被干掉的时候有很多人弹冠相庆了,坑让出来了新萝卜才能进去嘛。
3、没有外来移民
在西方国家大量的移民承担起了底层劳动者的角色,但日本却不是移民国家,这意味着无法享受到在西方大批量生产企业中已经成为劳动力核心的这部分移民的红利。
在这样的职场环境中,如果日本采取了大批量的生产模式,最终的结果就会是在廉价劳动力优势逐渐丧失之后,在技术创新方面没有什么优势,国内竞争也不激烈,除非政府再加上贸易壁垒,否则最终将会在国际市场竞争中逐步被巨头们淘汰掉。
还好日本国内的汽车企业,包括丰田在内,没有采纳政府的建议,仍然坚持自力更生,按照“小批量、多品类”的方式进行生产。
很快丰田就面临了具体的困难:如果需要不同品类的零件,冲压零件的模具是需要更换的,所以在美国的汽车企业,更换好一次之后就开足马力地冲压,直到能赚回成本了才开始换模具。人家一年生产几百万个零件,都是同一个品类,丰田可不行啊,单一品类也就是人家的一个零头。
那就频繁换模呗,累点儿认了,但更换模具是一件耗时耗力又需要专家指导的工作,真要这么干的话,那就成了三天打鱼两天晒网。两天晒网搁人家福特不叫事儿,因为人家接下来就要打几个月的鱼,丰田这么干就疯了。
如果一般人碰到这样的情况,可能就要想办法提高产能了,或者对客户说:低于100辆的订单我们就不要谈了。可这是日本人,搁世界上都是出了名的轴,面对着这样的困境,大野耐一说:“我就要小批量。”于是从20世纪40年代开始,大野耐一钻了10年牛角尖,非要把换模的时间降下来,这期间购买了大量美国的旧机器,反复实验,最终将换模的时间从一天缩短到了3分钟,且不需要专家介入。
这个故事仅仅是整个丰田生产方式(TPS)的一个缩影,受当时市场环境所限,丰田选择了一条最难走的道路:小批量、多品类。同时受制于战后日本有限的资本和资源,丰田选择全力降低成本、不浪费一点点劳动力和资源。

三十年代,丰田汽车集团建立了汽车厂,佐吉的儿子喜一郎进行了新的探索。

在1933年时,丰田汽车仅是丰田自动织布机公司的一个分部,1937年时令人激动的丰田汽车公司正式成立了,1947年其产量超过了100,000辆,1957年丰田汽车进入美国,现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售,其生产的花冠轿车享誉全球,创单一品牌最高销售纪录。

丰田由丰田自动织机、丰田汽车、丰田通商等13个产业企业组成,有520多家子公司,超过28万名员工,庞大规模富可敌国。同时,丰田也是典型的日本家族集团,丰田家族控制了日本国民生产总值的3%,被人们称为另一个皇室家族。作为亚洲最大的家族企业,丰田不但创造了世界汽车工业的奇迹,也留下了世界“企业管理之王”之美称,从70年代到现在,丰田一直成为各国企业家纷纷前往取经的重要圣地。

1942年丰田纺织解散,大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社,为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。

大野耐一和丰田生产方式(TPS)

大野耐一1932年加入当时还在造纺织机的丰田,并于1943年调入丰田汽车,因为他将丰田的生产体系理论化、体系化,所以被视作“丰田生产方式(TPS)”之父。
《大野耐一的现场管理》一书是1982年出版的,以短文的形式阐述了大野耐一的很多片段化观点,例如“农耕民族更偏好库存”、“减产也可以提高生产率”、“困境激发智慧”、“机器应该能够随时被停止”。
在几年之后的1988年,大野耐一又写了一本书,书名就叫《丰田生产方式》,就此TPS正式成为一个名词而走向全世界。
不过,到现在为止,全世界都非常难以理解TPS,这也不奇怪。
一来是因为TPS是丰田自己在夹缝中求生存、一根筋地不断钻牛角尖的产物,与市场环境相关,也与日本自己的文化相关,说白了是被逼出来的,是持续改进的结果。就好像我们的长辈们,他们总能把看似不好下咽的食材做出花来,总是能充分地利用食材,还不是因为他们经历过食物匮乏的年代,不得已而为之的。
二来也是丰田自己有意为之,大野耐一自己提到过:“我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式,但又不想让别家公司,特别是不想让先进国家轻易地了解它,甚至不让他们留下一个完整的概念。”
大野耐一对丰田生产方式极其自信,他在《丰田生产方式》一书的开始,自己给自己的书写了推荐语:“如果亨利·福特一世仍然在世的话,他必定会采取类似于丰田生产方式的管理模式。”同时在原版前言中的最后一段大野耐一写到:“一部分人对丰田生产方式曲解后再加以批判,对此,我不加任何辩解和说明,因为我坚信世间的一切事物,都可由历史做出结论。”
有意思的是,在原版前言中,大野耐一在有限的语句中留下了这样的一句:“……丰田生产方式的一部分内容被误解了,或者被各取所需地滥用了。其中最明显的例子,就是把丰田生产方式片面理解成看板方法。……是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。”
我们来推导一下丰田生产体系的实践们,就从大野耐一自己提的TPS两大支柱开始:
1、准时化
2、自働化
准时化的目标是在任何环节,当需要零部件的时候,能够以需要的数量、在需要的时刻准时送达,不多也不少,不早也不晚,换句话说就是“零库存”。为了达成这一目标,丰田人发现生产计划下达到每一道工序,从前一个工序把零部件送抵后一道工序的办法就无法奏效了,“拉式生产”的思想应运而生,其落地的实体和手段就是“看板”。
所谓“自働化”,是指机器可以在不良品出现的时候及时停止,把问题发现并解决在原地。在机器发生故障的时候,不是任由不良品继续生产,也不是停下来由人力来替代机器继续生产,而是将整条生产线停止下来,并集中修复,让机器继续自动化地生产。不光是交付物中的不良需要即时被剔除,机器中隐藏的问题也需要再问过“5个为什么”之后找到根本原因,并被即时清除掉,这就是“系统思考”和“持续改进”。
而发现问题和解决问题的过程,则需要在“管理者即老师”的“现场管理”辅导之下,提升每个员工的能力,并杜绝虚假信息的产生。
“准时化”和“自働化”两者之间并不是割裂的,大野耐一打了一个比喻:就像是棒球比赛中的球员一样,“准时化”的达成需要上下游的协作、信息分享、职责共担,是发挥球队队员之间相互配合的协作精神;而“自働化”是持续改进并杜绝无效劳动,防止产生不合格品,这要求每一个员工平时都要了解“标准作业”的情况,在发生异常情况的时候,管理人员就像教练一样,通过找到根本原因、进而制定改进计划,杜绝本次的异常情况再次发生,是不断提升球队队员个体能力的办法。

喜一郎:生产国产车减少浪费

据日本《朝日新闻》2008年12月25日报道,丰田汽车公司总裁渡边捷昭因公司业绩欠佳可能在明年4月离任,届时将由丰田创始人丰田喜一郎的孙子丰田章男(Akio Toyoda)接任总裁之职。受全球金融危机冲击,丰田汽车日前宣布将会录得71年以来首次营运亏损。消息人士透露,渡边捷昭离任可能与丰田将会在2008年录得1500亿日元营运亏损有关。[2]

2009年总销售额为2528亿美元,净利润165.4亿美元,市值2000多亿美元,相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马利润的总和。2010年全年丰田的全球产量为762.3万辆,相比于2009年650万辆的产量上涨了20%。目前,丰田家族控制的丰田公司生产的汽车包括大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、商用车等。品牌有皇冠、光冠、花冠、克雷西达、凌志等。

据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍:第二次世界大战后,丰田曾陷入非常危险的境地,年汽车销量下降到了区区3275辆。

当丰田喜一郎开始研制汽车时,美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业了。在大量生产技术和市场运作方面,两家公司的实力足以让世界上其他的所有汽车生产厂家望尘莫及,并且分别将各自的汽车组装厂打进了日本。

丰田汽车公司的标识

1、从纺织机到汽车

汽车销售不出去,工人开始罢工,而且持续相当长时间,丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田,日本银行组成一个银行团为丰田提供资金,但是提出的条件是:解雇3000名员工,经营层全部换班,公司一分为二:丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。

战后头几年,日本经济处于一片混乱之中,对于原本就相当落后的日本汽车工业,公司员工无不对其发展前景深感担忧。为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业,完成它的重建,丰田于1945年9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车,指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。丰田喜一郎将战后的日本经济与英国的情况进行对比后,曾讲过这样一番话:

早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。新商标是将三个外形近似的椭圆环巧妙地组合在一起,标志中的大椭圆代表地球,每个椭圆都是以两点为圆心绘制的曲线组成,它象征用户的心与汽车厂家的心是连在一起的,具有相互信赖感。中间由两个椭圆垂直组合成一个T字,代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心。

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那时的丰田不但面临资金短缺,还面临着原材料供应不足,而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前,丰田喜一郎提出:降低成本,消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国!否则,日本的汽车产业将难以为继!

"英国的汽车产业也同样面临着许多困难。英国汽车工业的命运完全取决于美国汽车厂家对小型汽车感兴趣的程度。我坚信只要我们的全体职工和设计人员以高质量的原材料和零部件为起点设计出高品位的小型轿车并将其商品化,就肯定能闯出一条自己的发展之路。今后,集结全体员工的能力和智慧,研制不亚于外国名牌甚至可以名扬世界的汽车是我们义无反顾的选择。"

而且使图案具有空间感,并将TOYOTA字母寓于图形商标之中。 大椭圆中的两个椭圆垂直交叉恰好组合成一个T字,这是丰田汽车公司的英文名称"TOYOTA"的第一个字母,,椭圆代表地球,反映出要把自己的产品推向全世界的愿望和理想。

丰田的起源应该追溯到丰田佐吉,1896年,出生于日本远江国敷知郡一个木匠之家的丰田佐吉,到东京参观产业博览会,看到日本首辆电车。一年后,他设计出新式木制手摇织布机并申请专利,声称这款机器能将生产力提高40%~50%。不久后,丰田佐吉搬到东京,开始把专注力从传统方式运作、效率无法增加太多的手摇织布机,转移到真正能改变生产主导模式的电动织布机。1918年,丰田佐吉创办了丰田自动织布机制作社

“三年赶超美国”,创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识,大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想:为什么美国的生产率比日本高出几倍?一定是日本存在着大量的浪费!那么如何能找到更好的生产方式呢?

1937年,汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来,作为一家拥有1200万日元资本金的新公司,"丰田自动车工业株式会社"从此踏上了自己崭新的历程。1947年1月,第一辆小型轿车的样车终于试制成功。1949年,丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。

TOYOTA 在中国

丰田佐吉孜孜不倦的努力和对质量的坚持,也获得回报。受到战争刺激,廉价衣物市场日渐成长,也让工厂取得生产军服的固定订单。1924年,丰田又发明G型自动织布机,提供自动装线等许多新功能。

众所周知,丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。让我们看看这两个原则的雏形。

喜一郎远赴美国学习了亨利·福特的生产系统。归国时,他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。

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1926年11月,丰田佐吉又在东京创办了丰田东京自动纺织公司。l927年,丰田G型自动织机正式投产。G型织机一炮打响。尽管G型织机比传统的机动织机贵三倍,但它的效率极高,一名工人可同时操作25台全自动织机,却只能操作两至三台传统机动织机。丰田自动织机开始风靡日本的纺织业界。普拉特兄弟公司听说了丰田G型织机,便委托自己在日本的独家代理人三井公司对它进行评估。

准时化

喜一郎的办法是,在装配生产线的各工序,只在必要的时候,提供必要数量的必要零件。因此,每一道工序只是在下一道工序需要的时候,才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上,同时协调进行,在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了"justintime"(零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片)的基础。

TOYOTA i-Swing

1929年,丰田佐吉将圆筒自动织布机的专利,以100万日元卖给全球纺织业领导厂商英国普莱特兄弟公司,作为丰田汽车公司的创办基金。1930年,63岁的丰田佐吉去世。

关于消除浪费,丰田喜一郎有过这样一种构想,他说:“像汽车生产这种综合工业,最好把每个必要的零部件,非常准时地集中到装配线上,工人每天只做必要的数量。”

除此之外,丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式,并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的"看板方式"。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的"Justintime"这一理念的具体体现。

在中国,丰田同样基于“通过汽车,创造富裕社会”的企业理念,一直努力通过提供创新型、高品质的产品,为中国社会的可持续发展做出贡献。

2、子承父业发扬光大

大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场,形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。

大野耐一:把超市开进车间

在事业发展方面,丰田与一汽集团合作,在天津、成都、长春建立了4个整车生产工厂2个发动机生产工厂,至今已经推出了8款深受中国用户喜爱的车型;与广汽集团合作项目的车及发动机工厂也已经建成,且于2006年5月推出国产CAMRY凯美瑞;此外,LEXUS雷克萨斯在中国的进口车事业也在顺利开展,目前已经建成了12家特许经销店。至此,丰田已经勾画出在中国发展的蓝图,并正为中国的消费者提供越来越多的高品质产品,以及提供令顾客放心的细致周到的服务。

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首先是生产线的整流化:大野耐一学习福特的流水线工作方式,将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”,形成专线生产,并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间,即如生产A产品,一天需要480个,一天的劳动时间是480分钟,那么就可以计算出,生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念,生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。

在将丰田生产方式化为完整框架的过程中,大野耐一是最大的功臣。在四十年代末,后来成为丰田执行副总裁的大野还只是一名车间的负责人,他尝试了不同的方法,以使设备按时生产所需的工件。但当他1956年访问美国时,他才得到了关于准时生产的全新观念。

至此丰田已在中国5个省、市设立了17家合资、独资公司,有近2万名具有国际水准的中国员工在各自的生产、销售、管理等岗位上充分发挥所长,为中国汽车工业及汽车市场的健全发展做出贡献。

丰田佐吉去世后,其子丰田喜一郎开始继承父业,丰田喜一郎跟父亲一样观察敏锐。1933年9月,丰田喜一郎将“丰田自动织机制作所”的汽动织机改装成简易汽车,并成立汽车部门,开始生产汽车。丰田佐吉最喜爱的侄子丰田英二也在汽车事业部担任要角。丰田佐吉和丰田喜一郎对丰田汽车的成功及全球汽车生产史,产生重大影响。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同,导致有的工序生产的部件多,有的生产的部件少,不仅导致生产线运转不流畅,而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题,大野耐一从美国超市的取货受到了启发——其实,大野耐一根本就没有见过美国超市,只是听说而已。但这一点也没有妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设,大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程,从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下,这条生产绳就紧一紧,带动上一道工序的运转,从而消除了库存。

大野到美国是为了参观汽车厂,但他在美国的最大发现却是超级市场。当时,日本还没有什么自选商店,因此大野感触很深,他惊异于消费者能够按他们的需求量选择他们需要的商品,大野非常羡慕超级市场这种简单、有效和有节奏的供货方式。

除了提供高品质和优质服务之外,丰田非常重视企业的社会责任,广泛开展社会公益活动,在“环境”、“安全”、“人才培养”等领域力争有所作为,以期成为最受中国社会认同和信赖的优秀企业公民。在努力协调人类、社会和环境关系的同时融入中国社会,与中国社会共同发展。

丰田喜一郎1921年毕业于东京帝国中学工学部机械专业。1931年底,丰田喜一郎考察欧洲,当时欧洲发达的汽车工业给他带来了强烈震撼,他敏锐地预感到汽车时代的到来。考察结束他从德国买回一辆德国DKW牌四轮驱动汽车,经过两年的拆装研究,于1933年8月研制出一辆二冲程双缸、皮革缝制车顶、木制车身的简易汽车。

自働化

后来,大野经常用美国的超市形容他的生产系统.每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的不同生产,正像超市货架上的商品一样。每一条线都成为前一条线的顾客,每一条线又都作为后一条线的超市。这种模式,即"牵引系组",是由后一条线的需求驱动的。它与传统的"推进系统",即由前一条线的产出来驱动的模式形成鲜明对比。

丰田汽车公司发展之路

丰田喜一郎的丰田公司在汽车引擎方面,独占优势。1935年春天,丰田汽车成功生产出第一辆客车。

战后,日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械,实际上在每台机床边还需配备一名工人看管,当发生故障时,再去叫修理人员来修理。

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